作者：鄧斌
來源：北大縱橫
7月30日，華為發(fā)布了2019年上半年業(yè)績(jī)。在此之前，華為從沒有召開半年報(bào)發(fā)布會(huì)的先例。而這次發(fā)布會(huì)的召開，意在向公眾傳達(dá)5月份美國(guó)商務(wù)部禁令之下，華為度過難關(guān)的信心和實(shí)力。
顯然，華為沒有讓關(guān)注它的公眾失望。
2019年上半年，華為營(yíng)收4013億人民幣，同比增長(zhǎng)23.2%，明顯高于前兩年同期15%的增速。凈利潤(rùn)率為8.7%，凈利潤(rùn)349億元。
與一年前瀕臨滅頂?shù)闹信d不同，華為扛住了禁令的打擊，生產(chǎn)從未停止，供應(yīng)鏈從未中斷。
到底是什么讓華為從1998年一個(gè)年?duì)I業(yè)收入不到90億元的企業(yè)，成長(zhǎng)為今天名列世界500強(qiáng)排行榜61位的世界級(jí)大企業(yè)呢？
這個(gè)問題的答案，華為內(nèi)部的共識(shí)是簡(jiǎn)單的12個(gè)字：“以客戶為中心，以奮斗者為本”。
事實(shí)上，以客戶為中心，解決價(jià)值獲取問題；以奮斗者為本，解決價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配問題——這是常識(shí)，但只有極少數(shù)人能夠做到。
對(duì)此，不僅任正非做到了，華為內(nèi)部也是照此執(zhí)行，并且按照這個(gè)常識(shí)行事堅(jiān)持30余年，不被“基因論”和“宿命論”綁架，不被過去的成功局限，始終把客戶需求和對(duì)市場(chǎng)的洞察作為未來前進(jìn)的向?qū)А?/p>
這正是華為發(fā)展所向披靡的關(guān)鍵所在。
如果說12字箴言是行動(dòng)綱領(lǐng)，那么華為具體的行動(dòng)準(zhǔn)則又是什么呢？ 在持續(xù)跟蹤研究華為管理模式15年、講授超300場(chǎng)“華為管理之道”課程之后，華為企業(yè)規(guī)劃咨詢業(yè)務(wù)核心開創(chuàng)者鄧斌從任正非創(chuàng)辦華為30年來的內(nèi)外講話和共計(jì)1000多萬字的總裁辦電子郵件內(nèi)容中，選擇了華為最具代表性的36個(gè)管理高頻詞匯，以全新角度揭秘了華為領(lǐng)先的秘密。 他將這36個(gè)高頻詞匯分為4大部分：管理的拉力、管理的推力、經(jīng)營(yíng)當(dāng)下的生意、經(jīng)營(yíng)未來的事業(yè)，并通過講解華為公司的目標(biāo)管理、工作法則、工作執(zhí)行等內(nèi)容，從中提取、整合相關(guān)的工作法則和操作方法，從而讓大家更好地掌握和理解華為管理的本質(zhì)。
01
管理的拉力
任正非2007年在英國(guó)代表處講話，曾說：為了更好地服務(wù)客戶，我們把‘指揮所’建到聽得到炮聲的地方，把計(jì)劃預(yù)算核算權(quán)力、銷售決策權(quán)力授予一線，讓聽得見炮聲的人來決策。打不打仗，客戶決定；怎么打仗，前方說了算。由前線指揮后方，而不是后方指揮前線。
這就是華為在“管理的拉力”中所貫行的第一準(zhǔn)則：一線呼喚炮火！
所謂“一線呼喚炮火”，即把計(jì)劃預(yù)算核算權(quán)利、銷售決策權(quán)利賦予一線，讓聽得見炮聲的人呼喚炮火，因?yàn)樗麄冸x客戶最近。
基于此，華為認(rèn)為，流程變革必須以客戶為起點(diǎn)，以一線為中心，從一線開始往回梳理。 流程變革必須以有成功業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的一線干部為主，流程專家為輔，聚焦主業(yè)務(wù)流，從業(yè)務(wù)一線展開，流程的流向由“推”改為“拉”，讓一線有足夠的權(quán)利。 這正是流程管理的本質(zhì)——使人與事的關(guān)系匹配。同樣的力，用力方向不同，結(jié)果就不同。 華為是如何“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”的？
舉個(gè)例子，任何一家優(yōu)秀的公司都有獨(dú)特的企業(yè)文化，有些文化體現(xiàn)在公司的“內(nèi)部黑話”中。華為也不例外，也有自己的“內(nèi)部黑話”。
曾經(jīng)有人在華為內(nèi)網(wǎng)“心聲社區(qū)”評(píng)選最具華為特色的“內(nèi)部黑話”，最終“Welcome to join the conference”這句話得票最多。 因?yàn)槿A為人在全球開展業(yè)務(wù)，一線和后端溝通只能通過越洋電話會(huì)議，“Welcome to join the conference”是華為電話會(huì)議中的第一句話。華為人聽這句話幾乎都聽到耳朵長(zhǎng)繭了。 華為一線的很多電話會(huì)議往往沒有足夠的時(shí)間提前通知你，當(dāng)你接到了一個(gè)電話號(hào)碼是“0755-28780808”或類似號(hào)碼的來電時(shí)，就知道是有會(huì)議要開了。
接聽之后，會(huì)議系統(tǒng)報(bào)出的第一句話就是這句話，然后你輸入自己的華為工號(hào)，一線會(huì)議召集者再和你說明是哪個(gè)地區(qū)部的項(xiàng)目需要求助你的部門。 華為的電話會(huì)議很有意思，往往開始時(shí)有3個(gè)人在開電話會(huì)議，兩小時(shí)后，當(dāng)電話會(huì)議結(jié)束時(shí)，在線的可能已經(jīng)有12個(gè)人了。 為什么？一線向你的部門求助，你說只能提供部分資源，其他資源還需要某某部門配合，于是一線會(huì)議召集者會(huì)把你說的那個(gè)部門的負(fù)責(zé)人也“拉上線”，當(dāng)下就把資源確定下來。
更絕的是，當(dāng)這個(gè)電話會(huì)議快結(jié)束時(shí)，一線的“小毛孩”會(huì)說：“感謝家里各位兄弟的支持，我稍后寫一份紀(jì)要，抄送給各位，大家明早回到部門，就把資源落實(shí)一下?！?在華為，有一個(gè)不成文的規(guī)則：會(huì)議紀(jì)要具有法律效力，電子郵件就是命令（mail is order）。 在很多公司里，只要董事長(zhǎng)沒簽字，會(huì)議紀(jì)要就很難執(zhí)行。在華為，任正非說： 我也不知道一線要多少資源合適，只能讓聽得見炮聲的人呼喚炮火，因?yàn)樗x客戶最近，大家先聽他的，選擇先相信他，我們事后復(fù)盤時(shí)發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)彈藥了，再‘秋后算賬’、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)就好。
在管理的拉力部分，除了一線呼喚炮火，還包括干部四力、“少將連長(zhǎng)”、有福同享文化等8個(gè)高頻詞，并從團(tuán)隊(duì)賦能、用人原則、數(shù)字決策、利他格局等方面對(duì)華為的管理拉力做了分析。
02
管理的推力
任正非認(rèn)為人性具有兩面性，有天使的一面，也有魔鬼的一面，需要利用一推一拉的合力不斷使其進(jìn)步。
在“管理的拉力”中，我們會(huì)看到華為“好”的一面，華為在不斷釋放標(biāo)桿的價(jià)值，激勵(lì)大家追求天使的一面。比如拿下大項(xiàng)目、獲得客戶表揚(yáng)、員工持續(xù)奮斗、金牌員工的感想……用的就是“拉”的力量。 而“管理的推力”，則著眼于曝光人性魔鬼的一面。在這里，我們會(huì)看到華為“壞”的一面。
比如對(duì)客戶態(tài)度惡劣、流程僵化、內(nèi)部推諉、拉幫結(jié)派……通過曝光，輕則像雞毛撣子一樣不斷地?fù)鄣艋覊m，重則像小錐子一樣不斷地在背后扎，幫助華為員工發(fā)揮自我批判的作用，用的是“推”的力量。
任正曾發(fā)表知名的“雞毛撣子”講話：自我批判是一種武器，也是一種精神。華為所有的領(lǐng)導(dǎo)層、管理層、骨干層，華為所有產(chǎn)品體系的干部，帶去了自我批判的風(fēng)氣以及不屈不撓的奮斗精神，在各條戰(zhàn)線、各個(gè)領(lǐng)域取得了一定的成績(jī)。
是自我批判成就了華為，成就了我們今天在世界同行中的地位。我們要想繼續(xù)提高競(jìng)爭(zhēng)力，就要堅(jiān)持自我批判的精神不變。
我們提倡自我批判，但不提倡批判。為什么？因?yàn)榕惺桥u(píng)別人的，大多數(shù)人掌握不了輕重，容易傷人。自我批判是自己批評(píng)自己，大多數(shù)人會(huì)手下留情。雖然是雞毛撣子，但多打幾次也會(huì)起到同樣的效果。
有人會(huì)問，任正非要求干部自我批判，他自己做不做自我批判？ 舉個(gè)例子，2017年9月5日，任正非在華為內(nèi)網(wǎng)“心聲社區(qū)”轉(zhuǎn)發(fā)了一個(gè)帖子。他以個(gè)人名義向離職員工孔令賢致歉，呼喚該員工回來，這個(gè)帖子迅速刷爆全網(wǎng)。
任正非轉(zhuǎn)發(fā)的“尋找加西亞”帖子，內(nèi)容十分動(dòng)情：加西亞，你回來吧！孔令賢，我們期待你！2014年孔令賢被破格提拔3級(jí)后，有了令人窒息的壓力，帶著誠(chéng)意離開了華為。周公恐懼流言日，更何況我們不是周公。是公司錯(cuò)了，不是你的問題。回來吧，我們的英雄。
對(duì)此，任正非還寫了按語：為什么優(yōu)秀人物在華為成長(zhǎng)那么困難，破格 3級(jí)的人為什么還要離開。我們要依靠什么人來創(chuàng)造價(jià)值？為什么會(huì)有人容不得英雄？華為還是昨天的華為嗎？‘勝則舉杯相慶，敗則拼死相救’，現(xiàn)在還有嗎？有些西方公司也曾有過燦爛的過去。華為的文化難道不應(yīng)該回到初心嗎？我們要緊緊盯住優(yōu)秀人物的貢獻(xiàn)，緊緊盯住他的優(yōu)點(diǎn)，學(xué)習(xí)他的榜樣，這要成為一種文化，這就是哲學(xué)。
一個(gè)掌管了18萬“將士”、公司年?duì)I業(yè)收入達(dá)7 000億元、年已70多歲的商界著名領(lǐng)袖，向一名離職的普通員工認(rèn)錯(cuò)，并且以總裁辦電子郵件的形式將致歉信群發(fā)至全體員工，這在商業(yè)史上真的很罕見。
對(duì)此，任正非表達(dá)了兩重含義：
第一，作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，代表公司對(duì)孔令賢或者孔令賢這樣的員工的離開表示愧疚，表明了他求賢若渴的態(tài)度。
第二，他以孔令賢為例提醒全體干部，推動(dòng)華為成為尊重人才和唯才是舉的平臺(tái)，這是華為的生存哲學(xué)和企業(yè)文化。 一直以來，作為創(chuàng)始人的任正非，時(shí)不時(shí)以過來人的身份語重心長(zhǎng)地對(duì)華為員工“敲邊鼓”，這對(duì)70多歲的領(lǐng)導(dǎo)者而言，真的很不容易！
有華為員工評(píng)論道：“看完任總的這段肺腑之言，我竟然感動(dòng)得哭了！”
通過這個(gè)事件，大家應(yīng)該會(huì)理解：一家公司只有營(yíng)造自我批判的氛圍和機(jī)制，才能及時(shí)暴露問題。
可以說，始終堅(jiān)持自我批判，是任正非對(duì)人性洞察的結(jié)果，也是華為持續(xù)領(lǐng)先的根本原因。 除了雞毛撣子，管理的拉力還囊括藍(lán)軍部、紅舞鞋等8個(gè)管理高頻理念，著名的華為“之”字形發(fā)展法也出現(xiàn)在這里。
03
經(jīng)營(yíng)當(dāng)下的生意
回歸商業(yè)的本質(zhì)，經(jīng)營(yíng)才是第一要義。而經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，是以客戶為中心。 有不少朋友，人到中年，就想出來創(chuàng)業(yè)。但他們被很多因素困住，前怕狼后怕虎，做了各種分析，唯獨(dú)沒有找出要解決的首要問題。創(chuàng)業(yè)與打仗不同，我們不需要把眼光盯住敵人，只需要把眼光盯住我們的服務(wù)對(duì)象，從中找出要解決的首要問題：“誰是我們的客戶？誰是我們的伙伴？” 那么，究竟誰才是真正的客戶？
任正非給出一個(gè)答案：是那些真正付錢給華為的人。 “以客戶為中心”就要求我們分清是賺他痛點(diǎn)（逃離痛苦）的錢還是賺他甜點(diǎn)（追求幸福）的錢？他真實(shí)的消費(fèi)場(chǎng)景是什么？
沒有真實(shí)的消費(fèi)場(chǎng)景，就沒有真實(shí)的客戶；沒有真實(shí)的客戶，我們就沒有來自客戶的真實(shí)現(xiàn)金流；沒有真實(shí)的現(xiàn)金流，創(chuàng)業(yè)就會(huì)失敗。 要知道，企業(yè)最大的浪費(fèi)，不是員工上班時(shí)間刷微信，不是花了廣告費(fèi)沒效果，也不是辦公室租大了浪費(fèi)，而是大家辛辛苦苦加班加點(diǎn)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品沒人要。我們總是假想誰誰是我們的客戶，費(fèi)了九牛二虎之力終于發(fā)現(xiàn)這些竟然是“假客戶”。 那么，誰又是我們的伙伴？ 當(dāng)我們談到創(chuàng)業(yè)伙伴時(shí)，我們總是想到“合伙人”，其實(shí)它不是這么窄的概念。真正的創(chuàng)業(yè)伙伴，是因?yàn)檎J(rèn)同你所倡導(dǎo)的價(jià)值觀才與你連接。 當(dāng)你準(zhǔn)備要做一件事情時(shí)，伙伴能幫你一起構(gòu)建勢(shì)能、能讓客戶產(chǎn)生信任感?；锇樽尶蛻舾惺艿疆a(chǎn)品、服務(wù)是可持續(xù)的，而不取決于你個(gè)人是否親自抓這件事。 尋找商業(yè)伙伴之所以很重要，是因?yàn)榻⒃谏虡I(yè)上的友誼，遠(yuǎn)比建立在友誼上的商業(yè)更加靠譜和持久。
因?yàn)槠髽I(yè)就是一個(gè)功利組織，如果沒有真正的商業(yè)合作，友誼的小船就會(huì)被沖的漸行漸遠(yuǎn)。 華為之所以能夠持續(xù)成長(zhǎng)，是因?yàn)槿握鞘冀K堅(jiān)持一點(diǎn)：價(jià)值為綱！做厚客戶，做厚伙伴界面！
比如對(duì)內(nèi)部，深淘灘、低作堰。
挖出企業(yè)內(nèi)的“淤泥”——腐敗、抵消、落后的東西；不要高利潤(rùn)，持續(xù)降低自身成本，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有更低成本、更高效率、更大規(guī)模的優(yōu)勢(shì)。 沒有淤泥，合作伙伴才和我們玩；沒有暴利，各種“資源”方看到無利可圖就無心進(jìn)場(chǎng)了，這實(shí)際上也抬高了新進(jìn)入者的門檻。 比如對(duì)客戶，磨好豆腐、價(jià)值買賣。 我們要正正經(jīng)經(jīng)為客戶服務(wù)，不能眼睛就看到客戶口袋里的錢：“你能不能給我點(diǎn)錢？你能不能再給我點(diǎn)錢？你能不能多給我點(diǎn)錢？”我們真心地為客戶服務(wù)，客戶就會(huì)把口袋里的錢掏出來給我們，認(rèn)認(rèn)真真把豆腐磨好就會(huì)有人買。比如對(duì)合作伙伴，謹(jǐn)防1+1＜2、發(fā)揮所長(zhǎng)是王道。 寓言故事“蛙鼠殞命”里的老鼠和青蛙，它們各自有足夠的能力從老鷹的攻擊下逃生；但是它們捆綁后在水中生活，就限制了各自的生存優(yōu)勢(shì)，從而雙雙成為老鷹的獵物。任正非用這個(gè)故事告誡管理層企業(yè)，在有“聯(lián)姻”機(jī)會(huì)時(shí)，一定要判斷合作是否會(huì)使雙方在特定時(shí)刻喪失各自優(yōu)勢(shì)，不要讓悲劇在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域重演。我們看到，近幾年華為也一直在提倡“做厚供應(yīng)商”，希望加強(qiáng)與優(yōu)秀供應(yīng)商的合作，實(shí)現(xiàn)共贏，不做“黑寡婦”。
華為正因重視客戶價(jià)值，發(fā)揚(yáng)開放合作的精神，才與各方合作伙伴共生，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。
04
經(jīng)營(yíng)未來的事業(yè)
華為所在的行業(yè)是信息與通信技術(shù)行業(yè)，簡(jiǎn)稱“ICT”。未來的信息管道像太平洋一樣粗，在未來事業(yè)的經(jīng)營(yíng)上，華為一以貫之的就是堅(jiān)持主航道ICT。
“主航道”是華為的管理文件、電子郵件和任正非講話中最高頻的詞匯之一。他認(rèn)為，“未來是贏家通吃的時(shí)代，我們主航道的所有產(chǎn)業(yè)都要有遠(yuǎn)大的理想，要么不做，要做就要做到全球第一?！?任何公司的生意都基于一個(gè)假設(shè)，華為的生意假設(shè)是：未來的信息社會(huì)，信息流過的管道會(huì)無限變粗，就像太平洋那么粗，而不是鄱陽湖那么粗。 華為認(rèn)為“大流量信息”將是大機(jī)會(huì)，而且機(jī)會(huì)窗已經(jīng)向華為打開，華為不能因貪圖小利和眼前利益而迷失了方向、丟掉了大機(jī)會(huì)。 只要華為主動(dòng)聚焦它，不斷撐粗管道，在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先了，未來幾十年就會(huì)有非常大的機(jī)會(huì)。這就是華為選定的“主航道”。
任正非對(duì)此是篤信的，他鼓勵(lì)員工：華為所進(jìn)入的主航道，就像信息社會(huì)的一塊東北的黑土地……這個(gè)行業(yè)的空間足夠大，夠我們這輩子努力，不要輕易轉(zhuǎn)移這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，也不要在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量。
任正非很擔(dān)心員工因?yàn)樽分鸱侵骱降罉I(yè)務(wù)的蠅頭小利，占用了主航道的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)資源，錯(cuò)失了時(shí)代的大機(jī)會(huì)，因此他反復(fù)強(qiáng)調(diào)向主航道業(yè)務(wù)的投入，提高華為在主航道上的能力，使其在主航道上拉開與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離。
因此，一直以來，華為對(duì)于主航道業(yè)務(wù)，投資的重點(diǎn)是追求發(fā)展的可持續(xù)性和長(zhǎng)期回報(bào)，給予它更多的戰(zhàn)略耐心。
而非主航道業(yè)務(wù)必須以利潤(rùn)為中心，其贏利能力須超過主航道業(yè)務(wù)的贏利能力。
與“主航道戰(zhàn)略”相對(duì)應(yīng)的，是華為的另一項(xiàng)戰(zhàn)略——“針尖戰(zhàn)略”。
甚至有人總結(jié)，“針尖戰(zhàn)略”、“艱苦奮斗”和“自我批判”是華為走向成功的三大法寶。 所謂“針尖戰(zhàn)略”，其實(shí)就是和平崛起，逐漸突進(jìn)無人區(qū)，踩不到各方利益集團(tuán)的腳，在行業(yè)中實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先，超越美國(guó)同行。
當(dāng)然，針尖戰(zhàn)略說起來容易，實(shí)施起來卻很難。因?yàn)檫@是人性對(duì)欲望的克制，是在與誘惑做斗爭(zhēng)。這也是任正非的過人之處，他有極強(qiáng)的戰(zhàn)略定力。 不管每年給所在行業(yè)交上多么靚麗的成績(jī)單，華為總是不斷地吸收不同行業(yè)的優(yōu)秀實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，持續(xù)改進(jìn)自身的經(jīng)營(yíng)管理，這是華為在實(shí)現(xiàn)7000多億元年?duì)I業(yè)收入時(shí)，年復(fù)合增長(zhǎng)率依然可以保持在20%左右的關(guān)鍵原因。
領(lǐng)先的企業(yè)必有領(lǐng)先之道，讓我們一起向時(shí)代的領(lǐng)先者學(xué)習(xí)！
